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中国钢铁行业联合重组采用吸收合并组建新公司模式重组
双击自动滚屏 发布者:中冶钢联 发布时间:2010/10/18 阅读:2322次 【字体:

    涉足钢铁企业联合重组最早、动作最大的武钢,却步步为营,一路高歌,成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢,将中西南钢铁版图牢牢收入自己囊中。
  
    重组势在必行
  
    我国是钢铁大国,然而,长期粗放经营所带来的矛盾日益突出:盲目投资严重,产能总量过剩。截至2008年底,我国粗钢产能达到6.6亿吨,超出实际需求约1亿吨。创新能力不强,先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿,一些高档关键品种钢材仍需大量进口,消费结构处于中低档水平。产业布局不合理,大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市,发展受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。产业集中度低,粗钢生产企业平均规模不足100万吨,排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。资源控制力弱,国内铁矿资源禀赋低,自给率不足50%。流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15万家,投机经营倾向较重。
  
    为了改变这一落后面貌,我国出台《钢铁产业发展政策》,明确指出:“实施兼并、重组,扩大具有比较优势的骨干企业集团规模,提高产业集中度。到2010年,钢铁冶炼企业数量大幅度减少,国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上。”
  
    当然,通过提高产业集中度,可以强化铁矿石谈判中的“话语权”,不再让国人一见到“谈判”二字便感到心中隐隐作痛。今年3月,为应对国际金融危机,落实中央保增长、扩内需、调结构的总体要求,国务院出台钢铁产业调整振兴规划。要求促进企业重组、提高产业集中度,规划明确要求,到2011年,全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业;形成若干个产能在1000~3000万吨级的大型钢铁企业。今年8月,工信部部长李毅中表示,将大力推进企业联合重组,提高产业集中度和资源配置效率。
  
    重组难在何处?
  
    然而,受地区利益分配、人员安排、发展理念等等因素所限,纸中重组易,现实重组难。宝钢曾先后重组新疆八一钢铁、邯钢新区、宁波钢铁,其基本模式是,先通过合资新项目,取得控股权,最终达到兼并重组的目的。
  
    据派驻邯郸的宝钢高层管理人员说,合资双方的“蜜月期”非常短暂,新公司挂牌成立不久,派去的人员已经很难开展工作了,职务形同虚设,计划也得不到执行。“别说控股了,就连对合资公司的正常管理都很难进行”。通钢事件的发生,更是折射出不同企业在重组过程中,在管理理念、人事安排、文化氛围等方面,潜藏矛盾有多大。
  
    通钢重组失财,有人认为是股权结构相对复杂所致。该集团分为MBO演化后的股权、国资委持股、银行债转股、员工持股、民营企业持股等等,在利益上很难找到“平衡点”,所以,最终引发不可调和的冲突。
  
    但是,股权结构相对不那么复杂的邯宝钢铁公司,为何也不得善终呢?
  
    武钢企管部一位专家说,企业重组难在体制创新的结合。从体制上而言,有财税利益分配、资产划拨、债务核定和处置等体制性障碍。从利益上而言,有市场怎样划分、产量如何平衡、职工收入是不是一致等等一系列问题。此外还有文化融合问题。如何选择相关的操作方式,形成相容性很强的重组文化,也是企业重组时不得不考虑的问题。
  
    所以,有识之士对重组潮有不少的忠告,“除了政府态度、企业利益分配等层面的因素,员工情绪也要关注,不能淡化”,“现在民营钢企占半壁江山,所以跨所有制联合也需推进”,“要兼顾处理各方利益,既要给被兼并企业的发展带来后劲,也要考虑职工利益”等等。如果这些问题得不到很好的解决,就直奔主题,尽管一开始轰轰烈烈,最终也将一切归零。最终,不少企业干脆名义上重组,仅做些产能、规模上的数字游戏,并没有提高集中度,私底下,“该干嘛干嘛,该咋干咋干”。
  
    武钢为何一路高歌?
  
    权威部门曾经就中国钢铁企业联合重组做过一次调查,从13家企业的并购动作和实际效果来看,武钢是当仁不让的“领头羊”。
  
  武钢的三次重组,采取了三个不同的重组形式。重组鄂钢,在与地方政府取得利益一致基础上,国有资产采取无偿划拨模式重组;重组昆钢,是调动企业积极性,采用增资扩股的模式重组;重组柳钢,则是以防城港项目和地方经济发展为主线,采用吸收合并组建新公司的模式重组。
  
    重组鄂钢是武钢中西南战略的开山之作,也是我国大型钢铁企业重组首例,成功与否,举国关注。2005年1月,鄂钢成为武钢旗下具有独立法人资格的控股子公司,湖北省国资委保留49%的股份。重组以后,武钢加大了对鄂钢的技改步伐。2007年11月,鄂钢1500mm冷轧薄板工程竣工投产,这是重组后的第一个重点工程,结束了鄂钢没有板材的历史。
  
    重组柳钢则是我国钢铁企业跨地区重组的第一例。2005年12月,武钢与广西国资委签署《武钢与柳钢联合重组协议书》,共同出资设立武钢柳钢(集团)联合有限责任公司。武钢以现金出资,占注册资本的51%,广西国资委以柳钢的全部净资产出资,占注册资本的49%。国务院国资委企业改革局局长白英姿认为,两钢联合重组,对于研究跨地区联合重组的相关政策,优化产业升级具有十分重要的意义。
  
    2008年9月,武钢继续对武钢柳钢(集团)联合有限责任公司增资,公司注册资本增加到440亿元,武钢以现金出资占80%股比,广西国资委以柳钢全部净资产出资占20%股比。由武钢控股的广西钢铁集团公司正式挂牌,并将作为防城港千万吨级钢铁基地项目的业主,拟投资近600亿元,兴建一座临海现代化钢铁基地。
  
    而重组昆钢,更被称为效果好、见效快的范例。在武钢之前,攀钢、华菱钢铁、宝钢、米塔尔等都作过重组尝试,结果是无功而返。2007年8月,武钢战略重组昆钢股份。昆钢股份向武钢集团定向增资扩股,武钢集团以现金入股并控股,持股比例为48.41%,昆钢集团为第二大股东,持股比例为47.41%。
  
    武钢的战略重组过程,其实是一个科学的系统工程。重组伊始,武钢建立高效的组织体系,筛选并确定重组目标,连续跟踪和分析目标企业,加强与重组目标企业、所在政府的沟通,系统评估后进行决策。重组方式上,因企制宜,灵活运用不同的重组模式,遵循“三个有利于”原则。即,有利于贯彻落实国家钢铁产业发展政策;有利于加快地方经济发展和产业结构升级;有利于实现武钢与被重组企业间的优势互补,促进共同发展。重组过程中,循序渐进,推进武钢与重组企业间的融合,特别是文化融合,用共同的核心价值观协调集团内部经营与管理。
  
    一条多赢之路
  
    对于重组企业,武钢“视同已出”。通过“发展规划统一、产品研发统一、市场开发统一、资源开发统一和资本运作统一”发挥协同效应,实现共赢。
  
    “五统一”给重组后企业带来重大利好。科技先行,武钢产品的“尖板眼”发源地——武钢研究院开办了鄂钢分院、昆钢分院,南宁分院也在筹备中。优化布局,重组后,统一发展规划,形成科学合理的产业布局。将1500mm冷轧生产线和4300mm宽厚板等高附加值的项目放在鄂钢,在淘汰落后钢铁产能100万吨的同时,增加宽厚板、冷轧板等高附加值产品。帮助昆钢制定“十一五”发展规划,优化昆钢的产业结构。目前,武钢的大批专家正在指导昆钢的改造和技术进步工作。集体行动,统一的资源开发与采购策略,使原料采购的规模协同效应增强。在交叉市场的采购,由集团制定统一的采购策略,稳定市场,实现重组企业的采购协同;在同一区域采购的,由所在重组企业代理,发挥规模采购效应,降低采购成本。
  
    2008年,面对金融危机,武钢与各重组企业风雨同舟,沟通信息,整体谋划,发挥协同效应,使资源配置合理,物流成本下降,取得了主业业绩行业第一的成绩。在处理税收问题上,武钢的目标是实现多方共赢。坚持属地原则不变、纳税体制不变、纳税模式不变,兼顾了中央和地方的利益。随着企业生产经营的发展,留存地方的税收逐年增长。更为可贵的是,税后利润全额留存被重组企业、作为生产发展和技术改造的资金来源,确保这些企业为维护地方稳定、保持社会和谐做出积极贡献。
  
    中国钢铁工业协会会长、武钢总经理邓崎琳说,符合国家产业政策的重组,对武钢有利,对重组企业有利,对地方经济发展有利,对民族工业有利。所以重组后,我一分钱不拿走。企业发展了,对地方贡献大了,职工收入当然也水涨船高。
  
    通过重组,武钢的实力显著增强。粗钢产量由2004年的931万吨增加到2008年的2773万吨,是2004年的2.98倍。在全国钢铁企业中排名第3位,在世界钢铁企业中列第7位,综合竞争实力进入世界钢铁行业前10名,规模效益居中国钢铁行业前3名。目前,武钢的资产总额是2004年的2.69倍;营业收入是2004年的2.92倍;利税比2004年度增长31.91%。武钢因此连续4年被国务院国资委绩效考核评为A级企业。
  
    尽管当前金融危机尚未见底,尽管钢铁产业仍然举步维艰,武钢人却以博大的胸襟、独特的智慧,舞出一片广阔的天空。



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